来源：m6米乐网页版 作者：米乐M6官网

　　设计费打骨折、甲方难伺候、恶性竞争、内卷严重，行业内甚至广泛流传着这样一句话“金桥银路土建筑”，可见建筑设计院之难。为此，笔者选取了10家员工数量超3000人的大型建筑设计院，希望能够发现这些企业的经营发展到底有何特点。

　　产品如何定位？消费品常常有清晰的产品定位，建筑设计业务的层次虽然不能做清晰的切分，但层次也是存在的，我们可以简单地分为高端、中端和低端产品。高端产品主要指公共建筑，例如医院、博物馆、体育馆等；中端产品主要指居住建筑，例如住宅；低端产品例如保障性住房等。

　　业务是否多元化？主要指业务的横向拓展。对于建筑设计院来说，建筑设计是其核心业务，此外企业还需要思考是否要拓展市政、交通基础设施等其他业务，甚至朝这些业务领域转型。

　　价值链是否延伸？企业通常有两种价值链延伸的方式：一是向价值链前端延伸，主要是向“投资”端延伸，但设计院受资金和投资管理能力的局限，成功的案例很少；二是向价值链前后端延伸，主要是工程总承包和全过程咨询业务。

　　区域如何布局？建筑设计院要想扩大规模，仅仅围绕一个区域是不现实的，需要拓展区域市场。企业一般需要思考重点区域在哪、从哪个地区开始拓展、拓展哪些区域等问题。

　　基于业务发展的四个方面，笔者对比研究了10家大型建筑设计院，并从产品高端化、业务多元化、价值链延伸、全国性布局四个维度进行分析。

　　从表2中可以看出，这10家建筑设计院有一个明显的共同点：基本不选择业务多元化。换言之，大家都坚定地把建筑业务作为主业，不轻易向其他业务领域转型，部分建筑设计院受规模、考核的压力，可能会承接少量的市政、环保等领域中门槛较低的业务。

　　为什么建筑设计市场竞争如此激烈，企业却不朝其他业务领域拓展呢？可能有这样几个方面的原因：第一，中国的建筑市场虽然增速放缓，但总量仍然很大，还没到必须去其他领域抢占市场份额的境地；第二，相比于建筑设计领域，土木、工业领域的壁垒较大，想要进入并非易事；第三，随着客户需求的日益提高，企业更愿意把精力花在为客户提供更多的价值创造上，着力于提升核心业务的竞争力，没必要“牺牲存量的能力去拓展新的能力”。

　　虽然这些设计院都坚定不移的围绕着建筑业务，但他们在产品定位、价值链延伸以及区域布局方面，却有着截然不同的选择。笔者认为，这10建筑家设计院大致可以分成三类，并代表了三种不同的经营模式。

　　以基准方中、天华集团、悉地国际为代表的大型民营建筑设计院，普遍选择聚焦于中端产品，且定位于建筑设计咨询的经营模式。他们的客户基本为大型的房地产开发商，而房地产企业的全国性拓展，也推动了这些设计院业务的全国性布局。以天华、基准方中为例，他们在全国范围内设置了20多个区域分支机构，并持续进行区域拓展，不断提升市场占有率。

　　这种经营模式下，成功的关键在于“标准化”。为了顺应房地产企业的开发模式，他们往往提供标准化的产品与服务，并采用标准组织、标准人员配置、标准职级和薪酬体系。这种“自上而下皆标准”的方式大大地简化了管理，获得了较高的生产效率，并且可复制性极强，在过去十几年市场环境良好的背景下，企业规模能得以快速扩张。从成立时间就可以看出，基准方中、天华、悉地国际成立不过20年左右，但却做到了5000人以上这样大的规模。

　　不过这样的模式弊端也十分明显，由于客户基本为房地产开放商，结构单一且客户的集中度较高，导致市场风险偏高。此次房地产开放商频繁暴雷的事件，势必对这类建筑设计院产生不小的影响。

　　以北京建筑院、中国建筑院、同济建筑院、华建集团为代表的国有、高校设计院，这些企业主要聚焦于高端产品，通过高端项目树立品牌、提升议价能力，通过中高端项目来赚取利润。业务模式相对简单，如北京建筑院一直专注于设计咨询；也有部分企业会承接一定比例的工程总承包业务，如员工超8000人的华建集团。

　　区域布局方面，这些企业往往不会进行全国性布局，如北京建筑院仅有八家区域分公司、同济建筑院仅有四家区域分公司。出现这一现象的原因主要有两个：第一，这类设计院的行业地位高、品牌效应强，且高端业务的客户主要是政府，很多时候客户会主动联系这些大院，所谓的“活自己找上门来”，因此全国性布局没有必要，区域分院太多反而不利于管控；第二，大部分高端项目集中在大城市，那么中小城市的布局就不是很有必要。

　　这种经营模式下，成功的关键在于“技术与人才”。在居住建筑领域，随着经验的积累，产品会越来越标准化；但在公共建筑领域，千篇一律的产品会越来越少，而艺术品的成分会更高。因此，企业需要塑造并保持技术与人才优势，拥有源源不断的创意，才能在这种模式下可持续发展。

　　然而，能够做高端项目的设计院毕竟是少数。从成立时间能够看出，北京院、中国院、同济院、华建基本在1950年前后成立，拥有60多年的历史底蕴，他们出身高贵加之时间的沉淀，才逐步形成了核心竞争力。

　　以中建西南院、华阳国际、中衡设计为代表的国有设计院和上市的民营设计院，这些企业在建筑设计咨询的基础上，紧抓政策趋势，延伸价值链，大力发展工程总承包业务，也有的企业积极探索与推行全过程咨询。如华阳国际立足前端建筑设计环节，积极布局全产业链，已初步完成由单一的设计公司向工程总承包和全过程咨询集团的转型。

　　区域布局方面，他们通常从自己所在的优势区域起步，逐渐积累市场资源、提升团队能力、形成优势品牌，再拓展到其他政策推行力度较大的地方，如浙江、山东、广东、福建等华东、华南区域。

　　事实上，建筑设计院真正朝工程总承包、全过程咨询转型的很少。以工程总承包为例，大部分建筑设计院是为了施工图业务做的工程总承包，甚至有的是为完成上级要求冲合同和营业收入做的工程总承包。

　　为什么会出现这种情况？一个重要的原因是，在房屋建筑领域，设计企业做工程总承包不如施工企业有优势。况且这种经营模式对企业的能力提出了极大的挑战，企业要在思想、组织、管理体系、风险控制、技术、分供方资源、人员结构等方面综合考虑，大部分设计院不愿意承担这样的风险。这些企业要取得成功，需要绵绵用力、久久为功。

　　对于建筑设计院来说，多元化既可能是解药，也可能是毒药。目前来看，不少建筑设计院盲目跟风多元化的发展趋势，步入了“我必须什么都做，才能做大”的误区，造成资源分散，难以形成合力，结局是“捡了芝麻丢了西瓜”。而这些大型建筑设计院恰恰告诉了我们“我必须先把某一个领域做好，才能做大”，换句话说，清晰的市场定位和富有竞争力的核心业务是企业可持续发展的前提。

　　至于上述三种经营模式哪种最好？笔者认为，没有严格的好坏之分，只有适不适合，毕竟这10家设计院也是基于市场环境和自身特点做出的选择。但企业若想快速扩大规模，采用模式一的难度相对较小、效果也更明显，可能更适合大部分的建筑设计院。