昨天看万科创始人王石直播，有人提出地产行业不行了，王石给出的观点是行业没问题也不可能消亡，只是在新的模式下一部分地产企业不行了，对于其他地产企业来说却是莫大的机会，同时也提到了精益管理对于地产企业的重要性。

　　这也不由让我想到，现在很多企业貌似开始重视管理，想从管理上要效益，然而却有不少企业依然做着花钱为“懒惰管理”买单的事情，导致增加无效成本。

　　成本高一直是困扰这家公司的问题，表现在由于是自由总包，所以开发段的总包合同价格一直远高于市场水平。

　　原本自家总包价格高，提升了地产开发成本是有利于项目开发税筹的，但神奇的是，每年算账总包单位也是亏损，换言之，开发端付出了高额的成本，原指望钱是左口袋入右口袋，从开发端流入建设短，最终发现不论是开发端还是建设端都没挣到钱。

　　这家总包企业自身管理薄弱，为了弥补薄弱的管理，他们没从自身管理体系提升、人员替代等方面解决，而是通过大劳务模式解决。相当于把现场管理打包整体委托大劳务公司来管理，自己人可以轻轻松松的喝喝茶，聊聊天，虽然自己安逸了，但却需要付出远高于小劳务模式的成本。

　　该企业第一个项目是在长沙，项目交付后出现大量的质量问题，经常接到客户投诉，该公司老板没有反思问题原因，加强自身的工程管理体系建设，反而做出一个令人诧异的举动。

　　解散工程中心不久后该公司在深圳拿到一个项目，老板也在一次饭局上偶然结识了中建某局的领导，酒足饭饱后老板拍板，此项目由中建某局承接，考虑到长沙项目拉跨的工程质量，同时考虑到自己的工程中心已经撤销，于是老板痛快的在总包合同中加入了奖励条款“若该项目评为深圳市优质工程奖，则以最终合同结算额的2%（对，你没看错，是合同结算额的2%）作为质量奖励。

　　项目结束后顺利拿到了该奖项（只要项目没有重大事故及质量问题，再加上中建某局的招牌，该奖项是很容易获取的），而合同最终结算额约6亿元，计算奖励达1200余万元。

　　此时，该老板开始后悔当时的承诺，觉得1200万太多，行业内此类奖项一般在100万左右，于是开始扯皮，也导致合同最终结算无法完成，总包多次催促，并且多次引起围堵事件，给该公司品牌造成了恶略影响。

　　从这个案例我们可以看到，这位老板在遇到管理问题时，未反思如何提升本公司的管理水平，反而寄希望于通过巨额奖励的形式刺激供方提升质量，最终的结果是自身的管理水平完全丧失，同时还需要付出远高于市场行情的成本。

　　这个案例发生在一家TOP房企，该公司某区域在一个项目完工后发现出现不少的地下室渗漏（此项目地下室外墙防水的做法是一道3mmSBS卷材防水）。

　　我们知道，地下室发生渗漏点寻找是比较困难的事情，该区域公司工程部反复排查也没做出最终的结论，所以工程部就提出既然发生渗漏事件，也未找到根本原因，那就不找了，原本一道3mmSBS防水改为4+4mm两道SBS防水。

　　虽然成本部门提出了质疑，但是迫于压力最终也妥协了，此后一个项目开发中地下室外墙防水采用了4+4mm两道SBS防水，结果尚未交付地下室再次出现大量渗漏问题。

　　工程部依然未找到原因，而渗漏的原因最终由成本部门现场驻场的工程师发现渗漏原因很简单，是总包在做完外墙防水后，保护层使用的苯板，未做妥善黏贴，造成回填土时大量的保护层破坏，进而使得不少得防水层遭受破坏，起不到防水的作用。

　　原本可以通过现场管理解决的问题，却要用多花钱来解决，更何况花费了更多的代价，依然没有解决管理问题。

　　某区域性房企在深圳拿到一个项目（分两期开发），按照土地出让条件，该项目需要做装配式建筑，其中就涉及预制内墙版。

　　一期开发时选择了常规内墙板，但交付后内墙出现大量的开裂现象，客诉严重，给公司带来了极坏的影响。

　　所以在二期开发时，项目部提出内墙版材质需要进行替换，更换为ALC墙板，成本会增加约200万左右。

　　在一次跟总包单位技术人员的聊天中，无意间得到了一个信息，该技术人员反馈，其实更换墙板材质也解决不了根本问题，一期之所以出现大量墙板开裂，最主要原因是甲方现场管理松散，再加上项目需要抢工，所以总包单位乐的见到甲方不过多的去管控，造成了很多工艺工序不标准，带来了开裂隐患，即便换成ALC，如果现场管理还这样，那墙板该开裂还是会开裂，言语间可以听出该技术人员对甲方希望通过更换墙板就解决开裂问题的不屑。

　　很多企业的管理者认为，成本管控就应该是成本部门的事情，但其实很多很多的无效成本都是通过此类的懒惰管理引起的。

　　在地产黄金时代，这样的成本浪费充其量也就是减少点利润，对企业的破坏性有限，但是在当下的地产大环境下，每一份利润都关乎企业的生存和发展。

　　企业应该系统的思考问题，通过加强自身的管理水平，通过高级人才的替换来解决问题，而不是通过多花钱来解决问题。