小鲜，指的是小鱼，烹小鲜，就是烹饪小鱼。意思是说，烹小鱼一不小心，动作一大，就会把鱼弄烂。治理大国，应该像烹小鱼一样小心 ，不要来回折腾，操之过急，也不要放任不管，松弛懈怠，只有恰到好处，才能把国家搞好。

　　采访集团华泰公司六盘水项目，集团副总工程师兼项目经理李广东对于该项目所实施管理方面的介绍，让记者想起“治大国，若烹小鲜”的典故，感觉到了六盘水项目管理，有着“干大活儿若烹小鲜”的味道。

　　三个单体项目，8个亿的工程量，44个单体楼盘栋号，43万建筑平方米。六盘水项目经理李广东带领的是一支“非专业”项目施工管理团队，不到60人项目管理团队，干过房建工程五年以上的不超5个人。

　　六盘水项目是集团的一个大型房建工程项目，本着专业的人管专业的事儿的原则，主要以房建工程施工为专业的集团子公司之一的华泰公司，全权负责和管理六盘水项目。日前，应华泰公司领导层提议，记者亲赴六盘水项目采访。李广东一见面就表示，你多采访采访赵强他们，他们很辛苦，都是他们干的，我主要依靠他们，只是给他们服服务。不太高的个头，敦实得像铁塔。记者一见李广东，就吹来一股作风雷厉风行、声音爽朗干脆的非常之强劲的“东北风”。

　　记者通过李广东介绍了解到，六盘水是贵州西部的一个市，地处乌蒙山山脉 ，境内岩溶地貌类型齐全，山峦众多，延绵起伏，沟壑纵横，平均海拔在1400-1900米之间。 距贵阳、昆明、成都、重庆、南宁五个省会城市的距离均在300----500公里，是国家西部大开发南、贵、昆经济带中的重要结点城市。

　　集团这些年来，在贵州市场不断取得新突破，其中的六盘水市房建工程市场，去年以来先后承接的三个单体项目，分别是六盘水市水城县2015年棚户区改造项目系列的塔山棚户区改造工程和朝阳棚户区改造工程、六盘水市福利中心（休闲旅游避暑生态养生苑一期工程）。总产值就达到了8亿元，项目的栋号一共多达44个楼盘，还有配套工程，总占地面积235247万平方米，总建筑面积达到了43.18万平方米。

　　塔山棚户区改造工程，项目位于六盘水市水城县钟山达到一段与六盘水机场高速高速交叉口东南角，规划用地面积约9.9万平方米，总建筑面积24.15万平方米，其中地上建筑面积约20.91万平方米，地下建筑面积约3.98万平方米，建筑占地面积2.02万平方米，共28个单体建筑，含11栋高层建筑、16栋多层建筑，另有一个幼儿园及部分商业配套服务建筑。高层建筑分别为24、26、28层，多层建筑最低为5层，工程造价3.8亿元，于2015年8月进场，于2016年7月正式签订合同。

　　塔山项目进场后迅速完成了三通一平等工作，在当年11月、12月形成了大干局面，在2016年春节前完成了第一楼座的基础层混凝土浇筑施工，2016年4月8日，完成了一个楼座的封顶。合同工期截止到2018年6月。截止到8月中旬，已经完成了7个栋号多层楼的封顶，处于高层楼下方的两个地下车库1号车库的基础施工，已经完成，2号车库的基础土方以每天开挖3000方的速度加紧开挖。两个地下车库上面坐落了11个高层楼盘，其钢筋混凝土用量相当于其上面11个高层楼盘的钢筋混凝土用量。 工程总土石方量40万立方米，两个车库的土石方量就达25万立方米。两个地下车库基础土方完成后，将全面开展其上面的高层楼盘的结构施工，再有一个月时间，剩余的一个车库的基础土方将全面完工，高层楼盘的结构施工将得以全面展开，计划在明年上半年实现全部结构施工的封顶。明年下半年完成所有二次结构和市政、绿化等配套施工。

　　朝阳棚户区改造工程，位于水城县滥坝镇诚信路南侧，镇政府东侧，双水街道，占地面积5.49万平方米，总建筑面积12.85平方米，8个栋号的高层建筑，层高分别为20层、28层、29层，总造价2.49亿元。工程土石方量量20万立方米。工程于2016年4月中标，业主要求到2016年12月底，所有栋号平均完成结构施工在五层以上。目前，刚刚启动桩基的施工。到年底，要完成百分之五十的施工量。

　　六盘水市福利院中心一期工程，位于六盘水钟山区凉都公园水淹麻窝，东临德阳北路，总用地面积8.14万平方米，总建筑面积6.41万平方米，总投资2.25亿元，含9个栋号的单体建筑，是六盘水市福利中心的一个休闲旅游避暑生态养生项目，有社会福利院、类家庭寄养、儿童福利院、光荣院、康复楼、综合服务楼等楼盘组成，为多层结构形式，层高在5至9层。合同工期2016年4月25日至2017年10月10日。目前，项目正进行土石方等基础施工，确保在2017年5月交付达到使用条件。

　　这三个项目，由于中标和进场时间的先后性，当时，华泰公司每承接一个项目，就组建一个项目部。三个项目，三支管理团队，各自独自运营、自成体系。鉴于三个项目的工程性质、管理，存在着较大的共性，华泰公司按照集团对于区域性项目实施统筹化、集约化、高效化管理的要求，在2016年5月正式对三个项目进行了大项目制管理整合改革。5月12日这天，华泰公司总经理徐博等一行，亲赴六盘水，进行改革动员，宣布了这个项目管理体制、机制改革整合的决定。

　　按照这一整合决定，将原先独立运行的三个项目，整合为一个一体化运营的大项目，即六盘水项目，任命集团副总工程师、原六盘水福利院中心项目经理李广东，改任整个六盘水大项目的项目经理， 原来三个项目的经理与华泰公司签订经营承包责任书，改为李广东一人与华泰公司分别签订三个项目的经营承包责任书，对外履约，对内承担经营管理责任。三个项目作为六盘水项目的三个分部，分别设执行经理，主持各项目的生产和管理等工作。

　　实施这一整合后，三个单体项目分部的机构和班子也相应做了调整。工程体量最大、率先开工的塔山棚户区改造项目，执行经理由该项目原经理赵强担任，赵强1995年毕业于北京建工学院道桥专业，有着21年的道桥市政工程施工经验、8年项目经理岗位的管理经验。对原朝阳棚户区改造项目经理作了相应调整，任命在城建集团市政道桥系统工作了22年、先后参加过辽宁铁四高速路、北京怀丰路等重点工程施工的靳维忠任项目执行经理。任命2003年毕业于青岛理工大学工程管理专业的华巍担任福利院中心工程的执行经理，华巍来集团工作13年，先后参加了北京儿童医院地下停车场、南中轴路、通惠河北路、机场二通道、阜石路、京良路等重大项目的施工，有着丰富的经营管理经验。

　　打铁还得自身硬！李广东2001年东北林业大学土木工程学院交通土建专业毕业，来到道桥集团工作后，先后参加了山东泉城路、辽宁沈阳南五马路和德增街，河北迁安钢城大桥、马兰庄大桥和迁安黄台湖钢索斜拉桥，北京首都机场3号航站楼的楼前桥、通香路、首都机场第二通道、奥运中心区的大屯路，河北石家庄槐安路、衡水中心街道路改造，北京柔怀丰路、梅市口路等一大批市政道路工程的建设，先后经过了项目技术员、生产副经理、项目总工程师、项目经理等岗位的历练。参加施工的项目超20个亿，参与或主持施工的各类大中型桥梁工程10多座，掌握了从城市市政道路、到城市放射线快速路，从一般规模预制梁、T梁结构桥梁，到现浇箱梁、钢箱梁，从旱桥到水桥，从直跨桥，到拱桥、钢索斜拉桥的桥梁施工技术和施工管理经验。李广东参加工作的16年里，由于肯于吃苦、奉献，善于学习提高，从一个集团内各项目“跑龙套”的“小配角”、“小演员”，不断成为道桥市政施工管理的“大腕”、“明星” 。创造了著名的“石家庄速度”，担任项目经理所完成的利费远远突破了亿元大关，取得了国家级、北京市级的多项质量和科技创新成果。

　　作为道桥市政工程施工管理“大腕”、“专家”、“明星”的李广东，第一次接触房建工程，遇到的事业发展的新问题，且原来福利中心一个项目的2.2亿的任务，一下子变成了三个项目的 8亿的任务，完成好层高从5层到28层、29层的是几十个栋号几十万建筑平方米的“大活儿”，不免有了些“压力”。

　　接触房建工程施工，经理李广东是第一次，赵强、靳维忠、华巍三个分部的执行经理也是第一次。一个大项目，三单体项目分部，总共不到60人的管理队伍，绝大多数是从事道桥市政施工专业施工的，近三分之一是工作一两年的新员工，从事过房建工程施工管理有五年经历以上的人员，一共不超过5个人。

　　这仗到底怎么打？以往从不知道什么叫困难的李广东，一股倔劲又上来了。不服输，不怕难，是他的性格，越是困难，他工作起来，就越有挑战性。

　　“市政道桥工程、房建工程的施工其实是都是相通的”。 李广东感到，不会就学，没有什么可怕。一张白纸可以画最新最美的图画！

　　于是，他暗下决心，要不辜负业主的期望，不辜负集团和华泰公司的信任，打开思路，拓宽视野，创新管理，带领这支“非专业”队伍，不仅完成好任务向业主履好约，还要创造出比房建专业施工队伍更加专业的 管理水平和业绩 。

　　区域管理集约化，资源管理统筹化，项目管理高效化。贯彻集团大项目管理思路，六盘水项目从三个单体项目各自为政的管理，整合为大项目制统筹化、集约化管理，既体现了经营、财务、材料统一管理基础上的规模效益，又形成了接洽业主、市场等方面的一种机制、一个声音、一个拳手，凸显了城建道桥的品牌效应。

　　六盘水塔山棚户区项目、朝阳棚户区项目、福利中心项目三个项目分部，同处于六盘水市界内，相距不太远，三个项目都跑一遍也不过30公里的路程，三个项目都是房建项目，有两个项目面对的是同一个业主，三个项目所面对的地质情况、施工规范、施工技术、施工工序和工艺、施工所需材料等施工条件和市场环境也都是一样的。

　　由于三个项目中标和进场的先后，华泰公司在2015年、2016年曾经先后组建了三个独立运行的项目部，期间，随着项目的进展和其他市场开拓情况，也对项目经理和相应的管理人员几经做出了调整。

　　原先组建的三个项目部，各自人员从10多人到20多人不等，各项目是一套独立的经营生产管理体系，如此一来，必然需要设置施工生产、经营管理、材料采购等业务管理部门，并配置齐全相关人员。各项目都感到人手紧，明显不够用。一盘房建施工，一个楼盘都要设一个栋号长，这样的做法，三个项目44个单体楼盘栋号， 就要配备44个人担任栋号长。

　　随着施工生产的推进，三个项目各自为战的弊端，日益显露，对三个项目进行合并同类项、资源共享式的整合，成为三个项目管理走向大项目制管理的必然需求。华泰公司以徐博为总经理的领导班子，发现问题后，说干就干，于是在2016年5月三个项目施工相继步入正轨之际，经过相应的调研，按照集团领导关于“区域管理集约化，资源管理统筹化，项目管理高效化”的管理思路，借鉴集团在以往梅市口市政道路项目和正施工的济南PPP项目大项目制管理的成熟经验，从优化六盘水区域项目管理体制、机制上入手，果断实施了六盘水三个项目的大项目制整合改革。

　　三个项目整合后，成立统一的大项目部制的六盘水项目部， 成为经营管理的中心，原来的三个项目部成为项目分部，作为各项目分部的施工生产管理中心，项目分部原来的项目团队仍然存在，生产经营指标等也没有变化，但经营、财务、材料、试验检测等原先各自存在的三套人马，变为大项目制后的一套人马，负责三个项目分部的这方面业务工作，李广东，承担三个项目的经营指标和全面管理责任，三个项目的执行经理承担各自项目的全面生产经营管理和具体组织实施责任。 仅此可比大项目部制管理前节省这方面人员职数10多人，一年可减少人员开支150万元。

　　原先，六盘水三个项目中的唯一老兵陈忠干，是塔山项目部，调整后，陈忠干任大项目部的，三个项目的党务、思想工作、后勤保障工作“一肩挑”。塔山项目的经营副经理王江波原来仅仅管理塔山项目部的经营，财务主管陈黎原来仅仅管理塔山项目部的财务，他两大项目整合后同时管理三个项目分部的经营、财务，原来福利中心项目副经理兼管材料的陆。